نظريات القيادة 4: القيادة التبادلية Transactional Leadership

المشاهدات
30700

يعرّف  Avolio and Yammarino(2002) القيادة التبادلية بأنها سلوكً قيادي يركز فيه المدير على توضيح أهداف العمل الذي يقوم به المرؤوس وكيفية أداء هذا العمل والمكافآت التي سيحصل عليها عند تحقيق هذه الأهداف بنجاح أو العقوبات التي سيحصل عليها إن أهمل أو أخلّ بالأداء المطلوب منه، أي أنها علاقة مستندةً أساساً على وجود سلسلة من المنافع القيّمة المتبادلة بين طرفي العلاقة -القائد والأفراد (Kuhnert and Lewis,  ;1987 الضمور وآخرون ,2010).

ووفقاً ل  Vigoda-Gadot and Beeri (2012) فإن القادة التبادليون يقدمون أشياء قيّمة (مكافآت، حوافز، ثناء، اعتراف بالجهود) وهم ينتظرون ويتوقعون من الأفراد في مقابل ذلك تقديم أشياء قيّمة (أداء عالي، إخلاص في العمل ، التزام بأهداف المنظمة).  وبخلاف ذلك، يتلقى الأفراد إجراءات تأديبية أو عقوبات رادعة إذا ما فرطوا أو أهملوا القيام بواجباتهم الوظيفية (صالح والمبيضين،2013). جديرٌ بالإشارة إلى أن نظرية LMX أو التأثير المتبادل بين القادة والأفراد (Leader-Member Exchange) عالجت بتوسع درجة التأثير بين الطرفين على الأداء وعلى العديد من الأبعاد التنظيمية الأخرى.

وبالتالي، فإن فعالية القادة التبادليون تكمن وتتوقف على قدرتهم في تحقيق تطلعات الأفراد وتوقعاتهم وتلبية احتياجاتهم وبالتالي التحكم في سلوكياتهم وأدائهم، وفي نفس الوقت تحقيق أهداف وغايات المنظمة (Kuhnert and Lewis, 1987). كما أن عماد القيادة التبادلية وهدفها الأساسي هو التأثير في التابعين للحصول على الامتثال السلوكي منهم مع الممارسات التي من شأنها تعظيم المصالح المتبادلة لكلا الطرفين (صالح والمبيضين،2013).

 

وبمقارنة موجزة بين القيادة التحويلية والقيادة التبادلية فإن القيادة التحويلية ترمي إلى إثارة الإلهام لدى المرؤوسين والارتقاء بمستوى أدائهم إلى ما هو أعلى من المتوقع منهم الوصول إليه، في حين أن القيادة التبادلية تركز على الوصول إلى مستوى الأداء المتوقع من الأفراد بما يؤدي إلى تحقيق أهداف واستراتجيات المنظمة، وذلك من خلال استخدام أنظمة الحوافز والمكافآت (incentives) وكذلك العقوبات (sanctions).

في هذا الصدد، يلخص صالح والمبيضين (2013)أبرز سمات و خصائص القائد التبادلي، وذلك على النحو التالي:

1/ يحدد مهام ومسئوليات وواجبات المرؤوسين التي تسهم في وصول المنظمة لأهدافها وغاياتها.

2/ يمنح المكافآت والحوافز للمرؤوسين بما يؤدي الى تحقيق هذه الأهداف.

3/ يتجنب المخاطرة الى درجة كبيرة.

4/ يهتم بالمحددات الزمنية للأداء.

6/ يعالج ما هو موجود كوسيلة للاحتفاظ بالسيطرة أو التحكم.

6/ يولي اهتماماً ملحوظاً بتحديد الانحرافات واتخاذ الإجراءات التصحيحية.

 

هذه النظرية تنبني على عدة أبعاد لكن أشهرها بعدين رئيسيين هما (الضمور وآخرون ,2010;2013 ,Northouse; 2004, Judge and Piccolo):

1/ المكافأة الموقفية Contingent Reward: وهي تعني أن تقديم المكافأة أو العقاب يتوقف على حجم أو مستوى الأداء. وبالتالي، فكلما حرص المرؤوسون على تقديم مستوى أداء مرتفع كلما زادت فرص حصولهم على الحوافز الملائمة وقلت فرص العقوبات الموجهة لهم. وهذا يؤكد بوضوح ما تم الإشارة إليه من أن العلاقة بين الطرفين – القادة والتابعين- هي علاقة أو عملية تبادلية للمنافع.

2/ الإدارة بالاستثناء Management by Exception: هذا البعد يركز على استخدام مبدأ التغذية الراجعة أي متابعة الأداء وإجراء التصحيحات الملائمة لتحسينه والتصدي لأي انحرافات في الأداء من خلال إيقاع العقوبة عند التقصير والمخالفة (التدخل السلبي) أو مراقبة أنشطة وسلوك الأفراد، وتوقع المشاكل، واتخاذ الإجراءات التصحيحية قبل بروز أي صعوبات تعيق تحقيق الأهداف.

في الختام، لعل من أبرز الباحثين الذي ساهموا بشكل ملحوظ في بلورة وتشكيل مفهوم القيادة التبادلية Bernard Bass الذي أسس بالتعاون مع عدد من زملاءه الباحثين مثل Bruce Avolio لتطوير هذا المفهوم ولفت الانتباه لجوانبه المتعددة.

 

 

المراجع:

صالح، أحمد علي و المبيضين، محمد ذيب. 2013. القيادة الإدارية بين التبادلية والتحويلية وأثرها في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية لوزارة البيئة الأردنية: دراسة ميدانية في الشركات الصناعية الكبيرة، دراسات، 40(1)، ص ص. 58-74.

الضمور، ابتسام، أبو صالح، محمد، والعلي، عبدالستار. 2010. أثر القيادتين التبادلية والتحويلية في إكساب مهارات التفكير الناقد للعاملين في المستشفيات الأردنية، دراسات، 37(2)، ص ص. 521-543.

Kuhnert, K. W. and Lewis, P. 1987. Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis, The Academy of Management Review, 12(4), pp. 648-657.

Judge, T. A. and Piccolo, R. F. 2004. Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity, Journal of Applied Psychology, 89(5), pp. 755–768.

Northouse, P. G. 2013. Leadership: Theory and Practice, 6th edition, Sage: Los Angeles.

Vigoda-Gadot, E. and Beeri, I. 2012. Change-Oriented Organizational Citizenship Behavior in Public Administration: The Power of Leadership and the Cost of Organizational Politics, Journal of Public administration Research and Theory, 22(3), pp. 573-596.

Tweet about this on Twitter
عبدالله مداري الحربي

نبذة قصيرة عن عبدالله مداري الحربي

عضو مؤسس بمجموعة قيادة، باحث بمرحلة الدكتوارة بجامعة Hull بالمملكة المتحدة بتخصص إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي. الخبرة: عملت بالقطاع الحكومي منذ...

اترك تعليقاً